Consulente di garage
«Si tratta del lavoro di una vita»
Da un quarto di secolo, il consulente di garage Markus Ming dà consigli su come garantire una successione di successo. Foto: Istock
Markus Ming, quanti anni prima dell'uscita dall'azienda si dovrebbe fare un piano di successione?
Markus Ming: Il classico piano di successione è legato all'età. Non è mai troppo presto, ma sono necessari almeno cinque anni dalla decisione fondamentale. Ho elaborato piani di successione per proprietari di garage che avevano 75 anni, il che è in realtà troppo tardi e spesso porta a problemi. Un altro caso che ho dovuto affrontare è stato ideale da questo punto di vista: il proprietario aveva 55 anni, aveva già elaborato una tabella di marcia approssimativa e poi si era rivolto a una consulenza esterna.
Ho davvero bisogno di una consulenza esterna?
Secondo la mia esperienza, ha molto senso. Da un lato, ci sono una serie di aspetti economici e legali da considerare. Ma soprattutto, la consulenza esterna ha una visione distaccata e priva di emozioni dall'esterno. Sembra che le emozioni siano il nemico naturale di un buon piano di successione. Le emozioni sono comprensibili; dopo tutto, qui si parla spesso del lavoro di una vita, e ho il massimo rispetto per questo. Ma è davvero importante guardare a queste situazioni da lontano, con sobrietà. Solo così ci si può concentrare sulla ricerca della soluzione migliore per l'azienda.
Ci sono situazioni tipiche di accordi di successione non andati a buon fine?
Spesso sento dire: «In realtà lo sapevo, ma ....». Se gli accordi per la successione vengono presi per presunti vincoli pratici o per motivi emotivi, raramente sono il modo migliore per garantire la continuità dell'azienda. Spesso è troppo tardi e diventa ancora più complesso. Se si trova una soluzione ottimale, i problemi non sorgono. Certo, prima sono sempre necessari processi dolorosi e le aspettative vengono quasi sempre deluse. Ma questo è meno doloroso di una soluzione che cerca di soddisfare le sensibilità di tutti i soggetti coinvolti e che poi si rivela inadeguata.
Lei sta parlando della tipica successione familiare. Le vendite aziendali sono più facili?
Quando si tratta di generazioni successive, vengono immediatamente coinvolte diverse parti. Questo naturalmente rende tutto ancora più difficile. Di recente ho avuto un caso di fratelli che erano un cuore solo e un'anima sola, ma in cui sono coinvolte diverse parti della generazione successiva. Questo pone problemi completamente nuovi, come ad esempio se e come le parti possono essere pagate. Con una soluzione esterna, come la vendita a un grande gruppo di aziende, questo è più facile e anche l'orizzonte temporale è diverso: anche in questo caso è necessario pianificare per tempo, ma non posso cercare un acquirente che non rileverà l'azienda prima di quattro anni.
Ci sono aspetti che spesso vengono trascurati?
Spesso si sottovaluta quanto l'azienda possa cambiare in seguito al piano di successione. Un management buyout di un'azienda familiare, ad esempio, spesso porta a interessi e obiettivi completamente nuovi e a una cultura aziendale completamente diversa. Ecco perché per me è particolarmente importante capire sempre prima l'azienda: Come ogni bilancio, ogni piano di successione è sempre un prodotto delle persone coinvolte.
Markus Ming (52) della Ming Consulting GmbH di Buochs NW è uno specialista certificato in finanza e contabilità, controller e revisore dei conti e da 26 anni è consulente nel settore automobilistico per aziende che vanno dalle piccole imprese alle grandi società. «Ho trasformato la mia passione nella mia professione: numeri e automobili», dice Ming, che copre l'intero spettro della consulenza di gestione aziendale.
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